올바른 KPI 지표 설정, CSF도 함께 고려해야

KPI(Key Performance Indicator), 즉 핵심성과지표는 기업의 목표를 달성하기 위한 성과지표를 의미합니다. KPI를 설정하면 첫째 비즈니스의 목표를 수립할 수 있고, 둘째 비즈니스의 방향이 올바르게 진행되고 있는지 모니터링을 할 수 있으며, 셋째 완성된 프로젝트를 되돌아보고 세부 활동들이 얼마나 유효했는지 평가할 수 있게 되죠. 이렇게 여러 장점을 가진 KPI는 현대 기업 경영에서 보편적인 경영 수단으로로 자리 잡은지 오래입니다.

하지만 대다수의 기업들은 KPI를 설정하는데 있어서 어려움을 겪을 때가 많습니다. 목표는 어떻게 잡아야 하는지, 어떤 성과를 얼마나 측정해야 하는지도 잘 모른채 감에 의존해서 KPI를 잡을때가 많죠. 이는 KPI에 대한 잘못된 이해 때문입니다.

KPI는 숫자 채우기가 아니다

KPI는 이미 보편적인 경영 수단으로 자리잡았지만 그 의미가 퇴색된 사례들이 많습니다. 대표적인 예시가 ‘숫자’에만 매몰되는 경우인데요. 실제로 경영자가 단순히 이루고 싶은 숫자로만 목표를 잡는다던가, 부서 평가에 유리하도록 오직 숫자 맞추기에 신경쓰는 경우가 많습니다. 따지고 보면 기업 입장에서는 숫자만큼 명확한건 없습니다. 눈에 당장 보이고 확인할 수 있는 수치이기 때문이죠.

하지만 오직 숫자만 신경쓰면 부서 간에 갈등이 심화된다거나, 부정적인 수단을 동원하는 등 수많은 부작용들이 따라오게 됩니다. “왜 KPI를 설정”했는지에 대한 부분이 빠졌기 때문입니다.

“올해 1/4분기, 회원가입자 수 2만명 달성해야해. 오케이?”

예를 들어 KPI를 신규 회원가입수 2만명 모집으로 잡았다고 가정해보겠습니다. 직원들은 KPI(숫자)를 맞추기 위해 다양한 액션 플랜을 수립하겠지요. KPI를 달성하기 위한 세부 계획은 당연히 신규회원 ‘수’를 모집하기 위한 플랜들로만 구성됩니다. 이 과정에서 ‘왜’라는 물음은 자연스레 지워집니다.

예상대로 모집된 회원의 퀄리티는 그리 좋지 않을 겁니다. 이벤트 경품을 받으려고 가입하는 ‘체리피커’ 회원들만 잔뜩 모이거나, 심한 경우 가짜 계정을 동원하여 가입자 수를 늘리는 최악의 방법도 사용할 수도 있죠. 있으나 마나 한, 아니 오히려 있어서 기업을 더욱 망치는 KPI가 탄생한 것입니다.

KPI는 성과를 측정하고 개선하는 관리 수단이자 지표입니다. KPI 자체가 목적이 되어서는 안되죠. 그래서 KPI를 설정할 때에는 기업의 비전과 미션부터 프로젝트의 목표까지 전사적으로 공유하고, 확실한 플랜을 세운 다음 단계별로 KPI를 도출해야 합니다.

올바른 KPI 설정 3계명

그렇다면 KPI는 어떻게 설정하는게 좋을까요? 모든 비즈니스마다의 핵심 지표가 다르겠지만, 올바른 지표를 설정하는 최소한의 기준은 존재합니다.

1. 나무가 아닌 숲을 봐야

KPI를 선정할 때에는 개별 프로젝트나 단기적인 이익에 따라 수립하는 것이 아니라 비즈니스 전체의 목적에 부합하도록 수립해야 합니다. 노트북을 직접 제조해 판매까지 하는 기업이 있다고 가정해보겠습니다. 생산 부서에서는 올해 1만대 생산을 KPI로, 판매 부서에서는 올해 5천대 판매라는 KPI를 수립하고 모두 목표를 달성했죠. 하지만 회사 전체로 보았을 때에는 손실이었습니다. 부서마다의 KPI를 달성했지만 회사 전체로는 5천대의 재고를 안게 되었기 때문입니다. (1만대 생산 – 5천대 판매)

이처럼 KPI는 비즈니스 전체를 연계하여 수립해야 합니다. 통상적인 기업에서는 대부분 매출, 이익, 시장점유율 등 재무적인 지표만 따져 핵심성과지표를 설정하지만 고객, 프로세스, 구성원의 학습과 성장 관점도 균형있게 고려해서 수립해야 합니다.

“측정할 수 없으면 관리할 수 없다(if you can’t measure it you can’t manage it)”
– 피터 드러커 (Peter Ferdinand Drucker)

2. 정성 항목도의 ‘정량화’

경영학의 아버지, 피터 드러커는 기업이 개선되지 못하는 이유 중 하나를 “정량적인 지표를 만들지 못했기 때문이다” 라고 했습니다. 그의 이야기처럼 기업은 실행 정도를 확인할 수 있도록 KPI를 수치화시켜야 합니다. 예를 들어 “고객유지율 증가”와 같은 정성적인 성과지표가 있다면 측정할 수 있도록 정량화를 시켜야 관리, 개선이 가능하다는 뜻입니다.

정성적인 부분을 정량화할 때에는 기업의 핵심성공요인(CSF, Critical Success Factor)을 활용하는 것이 좋습니다. 핵심성공요인(CSF)는 쉽게 말해 “핵심과제” 또는 “중점 과제”라고도 할 수 있는데요. 핵심성공요인(CSF)의 수행 결과 핵심성과지표(KPI)가 나타납니다. 즉, 핵심성공요인과 핵심성과지표는 원인과 결과의 관계인 셈이죠.

담당자핵심성공요인 (CSF)핵심성과지표 (KPI)
성과항목목표수준현수준
생산 팀장생산 효율성 개선생산성 효율95%85%
영업 팀장매출액 증대매출액60억40억
인사 팀장인사평가제도 개선생산성85점75점
[표. 조직에서 CSF과 KPI 설정]

* CSF를 도출하는 방법은 추후 포스팅을 통해 세부적으로 소개하겠습니다.

3. KPI는 이성적이고 합리적으로

보통 기업에서 KPI를 설정할 때 객관적이고 합리적으로 수립한다고 생각합니다. 하지만 생각보다 비합리적인 KPI를 설정할 때가 많은데요. 단적인 예가 바로 “매년 KPI의 목표치를 늘리는 것”입니다.

“올해는 매출 20억을 달성했으니 내년에는 30억, OK? “

모든 기업에서 혹은 대부분의 경영자들은 작년보다 올해의 목표치를 당연히 높게 설정해야 한다고 생각합니다. 물론, 목표는 높게 잡을수록 좋습니다. 하지만 고객 욕구의 변화, 조직 내부의 변화, 기술의 변화, 시장의 변화 등에 따라 KPI도 달라져야 합니다. 전략에 따라서 잘 되고 있는 부분이라고 해도 KPI를 축소할 수도 있고요. 기계적으로 KPI를 높이기 보다 조직 그리고 고객과 시장의 상황에 따라 합리적, 이성적으로 KPI를 수립하시길 바랍니다.

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